面對新能源上網(wǎng)電價市場化帶來的資產(chǎn)收益優(yōu)化需求，產(chǎn)銷協(xié)同已成為行業(yè)共識。但不同類型的發(fā)電企業(yè)，在推進產(chǎn)銷協(xié)同的過程中面臨的挑戰(zhàn)各不相同。結(jié)合服務(wù)各類投資商的實踐經(jīng)驗，協(xié)合運維提出了針對性的優(yōu)化思路。

首先要明確的是，產(chǎn)銷協(xié)同并非“一刀切”的標準化工程，而是需要結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模、組織架構(gòu)和資源配置，以自上而下的方式來做定制化的方案，其核心目標是推動運營效率優(yōu)化。

對于資產(chǎn)規(guī)模龐大、能力體系全面的電力央企而言，推進產(chǎn)銷協(xié)同的關(guān)鍵在于頂層認知的轉(zhuǎn)變與組織體系優(yōu)化。在固定電價時代，電力央企已經(jīng)形成了穩(wěn)定的管理體系和組織架構(gòu)，電力生產(chǎn)與營銷部門的考核指標相對獨立，要想打破這種組織和管理慣性，需要從總部層面推動認知轉(zhuǎn)型。

目前，已有頭部企業(yè)開始由頂層規(guī)劃團隊牽頭，調(diào)整管理模式與考核指標，推動各級子公司實現(xiàn)生產(chǎn)與營銷的目標統(tǒng)一，這種自上而下的體系完善，是電力央企破解產(chǎn)銷割裂的有效路徑。

而對于非電類央企、地方能投、財務(wù)投資人和跨界投資者來說，痛點則在于部分專業(yè)能力的缺失。該類企業(yè)大多沒有組建完整的資產(chǎn)運維與電力營銷團隊，相關(guān)業(yè)務(wù)通常依賴外部合作，容易出現(xiàn)“運維管發(fā)電、營銷管交易”的割裂狀態(tài)。結(jié)合行業(yè)實踐，建議這類投資方在選擇新能源資產(chǎn)運營服務(wù)商時，優(yōu)先考慮具備“運維×交易”一體化能力的合作方。

這種一體化服務(wù)模式的優(yōu)勢十分突出：

首先是目標統(tǒng)一，服務(wù)商以資產(chǎn)整體收益優(yōu)化為核心，避免了多服務(wù)主體在協(xié)作中可能發(fā)生的目標分歧；其次是執(zhí)行高效，同一服務(wù)主體下，團隊可以統(tǒng)籌生產(chǎn)調(diào)度與交易策略，減少了信息傳遞的滯后性；最后是降低管理成本，投資方只需聚焦整體運營管控，無需在多服務(wù)主體的溝通、協(xié)調(diào)上耗費精力——這也是協(xié)合運維在運營體系建設(shè)中重點發(fā)力的方向。

綜上，無論企業(yè)規(guī)模大小、投資主體如何，產(chǎn)銷協(xié)同的前提都是從“多發(fā)電”轉(zhuǎn)向“巧發(fā)電”的管理理念革新。只有讓生產(chǎn)與營銷團隊朝著同一個目標發(fā)力，才能真正實現(xiàn)市場化環(huán)境下的收益優(yōu)化。

下期預(yù)告

本期介紹了不同類型的新能源投資商的差異化破局路徑，下期將闡述投資商在推進產(chǎn)銷協(xié)同落地的過程中，如何以最少量的投資實現(xiàn)方案落地。敬請關(guān)注！

來源：協(xié)合運維